Gestão de comunidades mediadas pela Internet em estágios: evidências empíricas preliminares

Miguel Isoni Filho*, Carlo Bellini** e Miguel Isoni***

 

*Bacharel em Administração (UFPB). Membro do Grupo Tecnologia da Informação e Sociedade (CNPq), Brasil. E-mail: isonifilho@gmail.com

**Bacharel em Ciência da Computação e Mestre e Doutorado em Administração (UFRGS). Coordenador do Grupo Tecnologia da Informação e Sociedade (CNPq), Professor Adjunto do Departamento de Administração, Professor permanente do Programa de Pós-Graduação em Administração e Vice-Diretor do Centro de Tecnologia e Desenvolvimento Regional (UFPB), Brasil. E-mail: carlo.bellini@pq.cnpq.br

***Bacharel em Administração (FACE/FUMEC), Mestre em Ciência da Computação (UFPB) e Doutorado em Ciência da Informação (UNESP). Membro do Grupo Tecnologia da Informação e Sociedade (CNPq), Professor Adjunto do Departamento de Administração e Chefe do Departamento de Tecnologias em Gestão Pública (UFPB), Brasil.E-mail: miguelisoni@uol.com.br

 

Resumo

Este é um dos primeiros estudos sobre a presença de ações gerenciais nos estágios de evolução de comunidades mediadas pela Internet (CMI), em particular focando ações necessárias para que essas comunidades percorram o seu ciclo de vida na sua totalidade. O modelo teórico inclui ações gerenciais de indivíduos caracterizados como idealizadores, moderadores, líderes e animadores de rede, bem como os estágios de idealização, criação, crescimento, maturidade e encerramento de comunidades. Realizou-se investigação empírica para validação preliminar do modelo mediante levantamento (survey) junto a 63 gestores de três CMI pertencentes à plataforma de redes sociais virtuais Ning. Resultados sugerem a validade do modelo e uma relação positiva entre ações gerenciais desenvolvidas em estágios e as chances de uma comunidade alcançar o sucesso. A construção teórica e as evidências empíricas também contribuem para reavivar o debate sobre papéis gerenciais em comunidades, dado que parte da literatura defende o voluntarismo de membros e a regulação mútua de condutas como aspetos essenciais para a efetiva existência de uma comunidade.

Palavras-chave: Comunidades Mediadas pela Internet, Equipes Gestoras, Ações Gerenciais, Ciclo de Vida, Representação por Estágios

 

Managing Internet-mediated communities in stages: preliminary empirical findings

Abstract

This is among the very few studies that deal with the intervention of management within the life cycle of Internet-mediated communities (IMCs), with a particular interest in managerial actions that help communities to experience a complete life cycle . The conceptual model includes the actions of owners, facilitators, leaders and net weavers, as well as the stages of conceptualization, opening, growth, maturity and closing . By means of a survey with 63 managers of three IMCs available in Ning - an online platform for building virtual social networks -, we were able to validate the model and assess the relative importance of each managerial action. The theoretical framework and the empirical evidences contribute to the debate about the presence of management in communities, given that part of the sociological literature espouses strict volunteerism and mutual adjustment as major attributes of actual communities.

Key words: Internet-Mediated Communities, Management Teams, Managerial Routines, Life Cycle, Staged Representation

 

Gestión de Internet mediada por las comunidades en etapas: evidencias empíricas preliminares

Resumen

Este es uno de los primeros estudios sobre la presencia de acciones de gestión en las etapas de evolución de comunidades mediadas por Internet (CMIs), en particular centrándose en las acciones necesarias para garantizar que estas comunidades puedan seguir el ciclo de vida en su totalidad. El modelo teórico incluye acciones de gestión de personas caracterizadas como creadores, moderadores, líderes y animadores de la red, así como las fases de ativiideación, creación, crecimiento, madurez y el cierre de las comunidades. Hemos llevado a cabo una investigación empírica para una validación preliminar del modelo a través de un estudio (encuesta), junto a 63 directivos de três CMIs pertenecientes a la plataforma de redes sociales virtuales Ning. Los resultados sugieren la validez del modelo y una relación positiva entre las acciones de gestión desarrolladas en las etapas y las posibilidades de éxito de una comunidad. La construcción teórica y las evidencias empíricas también contribuyen a reavivar el debate sobre las funciones de gestión en las comunidades, pues parte de la literatura apoya el voluntariado de los miembros y la regulación mutua de las conductas como aspectos esenciales para la existencia real de una comunidad.

Palabras-clave: Comunidades Mediadas por Internet, Equipas de Gestión, Acciones de Gestión, Ciclo de Vida, La Representación por Etapas

 

A ocorrência de grupos online com aspeto comunitário é um dos importantes fenômenos sociais e tecnológicos deste início de século. Para Kiesler et al. (2002), a Internet pode ser largamente benéfica na medida em que tenha a capacidade de alavancar oportunidades para seus usuários; em especial, se a tecnologia contribuir para o engajamento social, poderá proporcionar consequências significativas à sociedade e ao bem-estar dos indivíduos (Kraut et al. , 1998). A Internet contribui para o estabelecimento do «individualismo em rede», uma vez que, com a tecnologia colaborativa da Web 2.0, a rede centrada no indivíduo ganha força como padrão de organização social no ciberespaço (Isoni, 2009).

Em comunidades mediadas pela Internet (CMI) – pessoas que voluntariamente compartilham informações sobre interesses em comum durante certo tempo por meio de tecnologias de Internet (Bellini e Vargas, 2003) –, alguns indivíduos executam papeis especiais de controle e moderação de atividades de grupo, assim contribuindo para a sustentabilidade das interações. Ações de controle, porém, devem ser mais profundamente entendidas no âmbito das CMI, pois parecem contrapor-se ao caráter voluntário da participação em comunidades; contudo, também é razoável supor que, por meio de um adequado nível de controle – por exemplo para impedir ou reagir a comportamentos inadequados de membros –, estimula-se uma experiência comunitária positiva.

Há duas possibilidades básicas para a instanciação do controle: nos membros ou no sistema (Antunes, 2002). Quando proveniente do sistema, o controle é automático e dirigido com a finalidade de gerenciar acessos e recursos; já o controle realizado por membros baseia-se em gestão de processos e pessoas. Nesse momento – em que indivíduos se dispõem a servir uma CMI de forma atuante por meio de ações gerenciais –, o espaço comunitário torna-se valorizado e desejado (Cothrel e Williams, 1999).

Desse modo, assumindo que um tratamento efetivo dos aspetos gerenciais de CMI aumenta a probabilidade de a comunidade ser bem-sucedida, propõe-se responder a seguinte pergunta de pesquisa: qual a representação do ciclo de vida de CMI no que diz respeito a ações de suas equipes gestoras?

Para a responder, desenvolve-se um modelo conceitual formado por evidências teóricas e apresentam-se resultados de uma investigação empírica preliminar sobre a validade do modelo realizada junto a 63 gestores de três CMI.

 

Equipes gestoras de CMI

A ideia de comunidade mediada pela Internet (CMI) tem raízes em diversas áreas do conhecimento, sobretudo nos estudos de sociologia e tecnologias de informação e comunicação. Em sociologia, discute-se a especificidade do conceito de comunidade, pois este aparenta ser tratado de modo muito diverso em cada iniciativa de pesquisa. Por outro lado, problemas também surgem quando se reduz o significado dessas comunidades a grupos de pessoas que protagonizam conversações online ou que constroem redes de relacionamento social no ciberespaço.

Assim, para um melhor foco deste artigo, aqui se define comunidade como sendo um grupo de pessoas que compartilham interesses e uma área geográfica para realizar atividades de grupo durante certo tempo, havendo critérios para a admissão de membros e sendo esperado o desenvolvimento de laços pessoais entre eles, ajuda mútua e compartilhamento de valores, práticas e recursos (Erickson, 1997). Quando esses elementos ocorrem facilitados por tecnologias de Internet, surge o fenômeno das CMI (Bellini e Vargas, 2003).

Segundo Porra e Parks (2006), uma comunidade sustentável envolve apoio constante de membros a outros membros, que podem exercer papeis gerenciais específicos no âmbito da comunidade:

· Representando o real gestor de uma CMI, o idealizador é aquele que elabora o seu propósito inicial (Isoni, 2009). Além de gerenciar a infraestrutura, o idealizador assume o papel de motivador dos membros (Butler et al., 2007), incitando-os a participar e colaborar na comunidade.

· A atuação de moderadores em uma CMI é necessária quando deve haver intervenção em interações, ações e normas comunitárias (Preece, 2000), o que ocorre, por exemplo, no monitoramento de condutas (Hummel e Lechner, 2002). Os esforços de moderadores poderão tornar a CMI um espaço sustentável (Kollock e Smith, 1996).

· Sendo a CMI um espaço virtual comum de interação social e com variedade de comunicadores (Jones, 1997), facilita-se a formação de líderes, que se destacam entre os membros em termos de participação e colaboração (Li e Lai, 2007). Líderes têm a função de focar esforços na satisfação dos membros (Bourhis et al., 2005), mas sem a obrigatoriedade de influenciar a interação entre eles (Ho e Huang, 2009).

· Por fim, os animadores de rede buscam motivar a participação de outros membros nos fóruns , utilizando comunicação intensa, persuasiva e focada nos interesses da CMI ( Cothrel e Williams, 1999).

Alguns desses indivíduos costumam ser reconhecidos formalmente pela comunidade, enquanto outros exercem as funções gerenciais de modo informal, mas efetivo; em conjunto, esses indivíduos formam a equipe gestora de uma CMI. Além de organizar as tarefas gerenciais de CMI e fornecer serviços que promovam a interação de membros (Rosenkranz e Feddersen, 2007, 2008), a equipe gestora é especialmente responsável pelo sucesso da trajetória de vida da comunidade (Leimeister e Krcmar, 2005; Leimeister et al., 2006), que pode ser medido pelo grau de participação de membros e fluxo de informações ( Preece , 2001; Koh et al., 2007 ).

 

Estágios de evolução de CMI

Pouco tem sido feito para documentar os estágios de evolução de CMI (Iriberri e Leroy, 2009; Isoni, 2009), sendo ainda insuficientes os estudos que abordam a vida e a morte dessas comunidades (Mousavidin e Goel, 2009). Há CMI, por exemplo, que crescem rapidamente em popularidade e adesão, enquanto outras demoram a fazê-lo ou desaparecem (Preece, 2000; Andrews, 2002; Iriberri e Leroy, 2009; Mousavidin e Goel, 2009). Em geral, o ciclo de vida de conversações online sugere que os relacionamentos entre indivíduos se intensificam ao longo do tempo até que se atinja um início de fragmentação, momento esse evidenciado pelo enfraquecimento dos relacionamentos e posterior abandono da comunidade (Alon et al., 2005).

Estudos de Wenger e Snyder (2000) e Wenger et al. ( 2002) junto a comunidades de práticas identificam cinco estágios típicos no ciclo de vida de comunidades: início, crescimento, maturidade, sustentação e morte. Já Preece (2000) identifica quatro estágios: pré-nascimento, início de vida, maturidade e morte. A presente pesquisa reúne a contribuição dessas fontes e assume um ciclo de vida em cinco estágios:

· Idealização – A partir do papel gerencial do idealizador da comunidade ( Butler et al., 2007), elabora-se a sua política (Preece, 2001) e seleciona-se o software para comunicação mediada por computador (Iriberri e Leroy, 2009).

· Criação – Com a implementação dos componentes tecnológicos da comunidade (Malhotra et al., 1997), ocorre a associação dos primeiros membros (Wenger e Snyder, 2000; Schwier, 2002; Koh et al., 2007). Durante o estágio de criação, é preciso estabelecer padrões de usabilidade, segurança e confiabilidade dos serviços (Iriberri e Leroy, 2009).

· Crescimento – A comunidade começa a se institucionalizar ( Wenger e Snyder, 2000), dado o desenvolvimento de sua identidade (Iriberri e Leroy, 2009) e o fluxo de mensagens e interações de seus membros . Laços são formados e identificam-se, por interatividade, semelhanças entre indivíduos (Brown, 2001), como o uso de vocabulário comum, regularidades de comunicação e normas de comportamento . Após o estágio de crescimento, a comunidade finalmente se consolida (Wenger e Snyder, 2000 ) ou se fragmenta (Iriberri e Leroy, 2009).

· Maturidade – Uma vez consolidada, a comunidade apresenta sustentabilidade, sobretudo no que diz respeito ao número de membros ( Wenger e Snyder, 2000 ) . D urante o estágio de maturidade, ela apresenta uma dinâmica própria, independente (Preece, 2000), e torna-se espaço reconhecido pelos membros ( Iriberri e Leroy, 2009).

· Encerramento – O fim da comunidade é demarcado pelo abandono de seus membros (Preece, 2000; Brown, 2001) ou pela simples finalização das interações ao se atingir o propósito inicial (Preece, 2000). No primeiro caso – abandono –, é possível que a comunidade não percorra todos os estágios do seu potencial ciclo de vida.

Ao longo da trajetória de vida de uma CMI, seus membros desenvolvem uma variedade de papeis e comportamentos online ( Langerak et al., 2003), a exemplo de ações gerenciais . Segundo Kim (2000), uma participação prolongada geralmente proporciona altos níveis de envolvimento com a comunidade, transformando visitantes em membros, membros em contribuintes, e contribuintes em «evangelizadores» - estes últimos agindo especialmente na promoção da comunidade. É nesse panorama de evolução da participação de indivíduos em CMI que se quer identificar a presença de ações gerenciais nos diferentes estágios do seu ciclo de vida.

 

Gestão de CMI por estágios

A representação dos estágios de evolução de CMI facilita a identificação de pontos que podem sofrer intervenção de equipes gestoras (Garber, 2004) e permite elaborar um conjunto sistemático de ações para a solução de problemas práticos dessas comunidades (Kollock e Smith, 1996; Bourhis et al., 2005). Na presente pesquisa, tais ações foram elaboradas a partir de evidências da literatura. Embora realizar uma revisão sistemática da literatura (Kitchenham, 2004) fosse mais desejável, a longa experiência dos autores com a literatura internacional qualificada permitiu uma seleção focada das fontes primárias mais relevantes.

Os primeiros estágios de uma CMI são caracterizados por atividades informais e instrumentais (Alon et al., 2005), enquanto em estágios posteriores ocorrem trocas simbólicas que objetivam a criação de intimidade e coesão relacional (Walther, 1995) . A utilidade derivada de estágios avançados é maior, incluindo informação e intercâmbio social e simbólico, dado que os membros passam mais tempo interagindo (Langerak et al., 2003) . Assim, conclui-se sobre a importância da ação gerencial durante o ciclo de vida de uma CMI, para que os estágios superiores sejam alcançados antes que a comunidade pereça.

O propósito inicial de uma CMI é de responsabilidade de seu idealizador . Para que seja mantido o propósito durante a trajetória de vida da comunidade, é necessário organizar e assegurar regras de comportamento (Hummel e Lechner, 2002; Iriberri e Leroy, 2009) e haver apoio de técnicos com a função de selecionar e implantar a tecnologia mais adequada (Preece, 2001; Iriberri e Leroy, 2009). Uma vez implantadas e progressivamente incorporadas, as tecnologias de Internet (como correio eletrônico, fóruns e interfaces gráficas) necessitam de monitoramento para que futuros membros sintam-se confortáveis e as adaptem a necessidades particulares (Niederman et al., 1996; Iriberri e Leroy, 2009 ). Por fim, a equipe gestora deve definir papeis mais específicos para si e para outros (Rosenkranz e Feddersen, 2007, 2008; Wenger e Snyder, 2000 ; Wenger et al., 2002) .

O Quadro I resume as ações gerenciais previstas para o estágio de idealização.

 

Quadro I

Gestão da idealização

 

A confiabilidade dos serviços disponíveis na comunidade é fator importante a ser promovido pela equipe gestora na busca por participação de outros membros (Leimeister e Krcmar, 2005), e o fornecimento de serviços confiáveis impacta, por sua vez, a qualidade das informações que transitam pela comunidade (Manssour e Bellini, 2005). Assim, considerando que uma comunidade existe porque indivíduos desejam intercambiar informações sobre interesses compartilhados, necessita-se desenvolver confiança para promover a participação de membros (Ridings et al., 2002).

O Quadro II resume as ações gerenciais previstas para o estágio de criação.

 

Quadro II

Gestão da criação

 

Institucionalizada a CMI a partir da consolidação de sua identidade, a equipe gestora tem a função de promover e facilitar as interações ( Langerak et al., 2003; Crawford, 1998 ), especialmente incentivando o engajamento em atividades de prática e de aprendizado ( Wenger e Snyder, 2000 ). O engajamento de membros, por sua vez, facilitará a formação de líderes, os quais contribuirão para o progresso da comunidade ( Iriberri e Leroy, 2009). Também s erá importante adotar ações para o fortalecimento da confiança nos serviços da comunidade (Iriberri e Leroy, 2009).

Isso não depende apenas de medidas de segurança tecnológica (D’Hertefelt, 2000), mas também da sensação de controle dos próprios usuários por meio dos serviços; por exemplo, a adoção de mecanismos para mediar transações comerciais eletrônicas entre membros pode ser indicativo da presença de confiança e de empoderamento individual e de grupo (Hagel e Armb, 1997). Por fim, p ara que a comunidade se mantenha interessante para os membros , necessita-se adicionar novos recursos, o que talvez envolva um novo projeto tecnológico, informacional e interpessoal ( Iriberri e Leroy, 2009).

O Quadro III resume as ações gerenciais previstas para o estágio de crescimento.

 

Quadro III

Gestão do crescimento

 

À medida que amadurece, a comunidade passa a apresentar funcionamento protagonizado por uma série de indivíduos (Preece, 2000); e m função disso, torna-se sustentável e é reconhecida como bem-sucedida (Porra e Parks, 2006; Williams e Cothrel, 2000). Uma comunidade madura deve ser gerenciada com a finalidade de ofertar um espaço baseado em conhecimento consolidado (Wenger et al., 2002).

O Quadro IV resume as ações gerenciais previstas para o estágio de maturidade.

 

Quadro IV

Gestão da maturidade

 

Com o encerramento das atividades de uma CMI, marcado pelo abandono ou pelo alcance de seus objetivos, sugere-se que a equipe gestora faça o inventário informacional da comunidade, formando uma memória que documente seus atributos históricos e exclusivos (por exemplo, o propósito da comunidade, seus eventos marcantes, os membros e a dinâmica de associação, as funções gerenciais, os fóruns, o aprendizado, etc.), que poderão contribuir para o resgate de conhecimentos singulares a serem utilizados na prática ou em novas comunidades (Isoni, 2009; Wenger et al., 2002).

O Quadro V resume as ações gerenciais previstas para o estágio de encerramento.

 

Quadro V

Gestão do encerramento

 

Método e resultados

O modelo conceitual sobre aspetos gerenciais do ciclo de vida de CMI foi investigado empiricamente por meio de um levantamento (survey) junto a 63 gestores de três comunidades presentes na ferramenta Ning (www.ning.com): « Escola-de-Redes», «Café História» e «Pequenas Empresas & Grande Negócios» . O questionário abordou 24 ações gerenciais baseadas no referencial teórico e aspetos demográficos dos respondentes. Adotou-se escala de Likert de cinco pontos (de «discordo totalmente» a «concordo totalmente») para medir a percepção dos gestores sobre a importância de cada ação gerencial para o sucesso de uma comunidade.

Após pré-teste e ajustes ao questionário, a coleta de dados foi realizada com auxílio da ferramenta online LimeSurvey nos meses de março a maio de 2010. Os procedimentos estatísticos foram de três tipos: descrição da amostra, ordenação da importância de cada ação gerencial e análise fatorial exploratória para verificar o agrupamento das ações em estágios do ciclo de vida. Todos os procedimentos foram desenvolvidos com auxílio da ferramenta estatística SPSS.

A amostra apresentou esperada predominância de homens (65%), faixa etária entre 18 e 40 anos (79,4%), acessos individuais superiores a 20 vezes por mês (77,7%), presença nas comunidades há mais de um ano (65%) e exercício de função gerencial nas comunidades há mais de seis meses (61,9%), o que sugere qualidade da amostra para os objetivos da pesquisa.

O Quadro VI apresenta a importância percebida de cada ação gerencial – todas podem ser consideradas importantes, pois nenhuma posicionou-se abaixo do ponto médio de 3,0 pontos.

 

Quadro VI

Importância das ações gerenciais

 

Também se evidencia a vinculação das percepções de importância com as características da plataforma em foco (Ning). Por exemplo, é natural não haver grande preocupação com a tecnologia informática em uso, já que esta é disponibilizada publicamente e mantida pelos organizadores da plataforma; por outro lado, a promoção da confiança e da participação de membros é vista como prioritária, uma vez que efetivamente pode ser alavancada pela ação individual dos gestores.

Em preparação à análise fatorial, analisou-se a comunalidade de cada item e realizaram-se os testes KMO e BTS, o que resultou em valores acima dos patamares mínimos recomendados e não sendo necessário excluir itens do questionário original. Na análise da matriz rotada de correlações e das cargas fatoriais, os 24 itens organizaram-se em seis fatores (ver Quadro VII) com auto valores – eigenvalues – superiores à unidade e explicando 70,4% da variância total.

 

Quadro VII

Ações gerenciais e estágios do ciclo de vida

 

Contudo, alguns itens apresentaram correlações pouco específicas com os demais itens do seu respetivo fator, o que pode ser devido ao tamanho ainda não ideal da amostra e a alguma semelhança entre itens. Os seis fatores equivalem aos cinco estágios previstos para o ciclo de vida de CMI, com o detalhe de que o estágio de idealização dividiu-se em dois estágios menores: um focado na construção da infraestrutura tecnológica da comunidade, e outro focado na construção de sua identidade.

 

Considerações finais

Este artigo discutiu a presença de papéis e ações gerenciais em comunidades mediadas pela Internet (CMI) e os estágios mais característicos de seus ciclos de vida. Em especial, buscou-se identificar as ações necessárias em cada estágio para que uma CMI percorra na totalidade o seu ciclo de vida (sem encerramento prematuro), o que constitui contribuição específica à literatura. Outra contribuição diz respeito à retomada da discussão acerca da existência de aspetos gerenciais em CMI, já que, em geral, defende-se o voluntarismo de membros e a regulação mútua de condutas como aspetos essenciais da efetiva existência de uma comunidade.

Quanto a contribuições para a prática empresarial (uma vez que CMI podem ter apelo comercial – Hagel e Armb, 1997), entende-se que a oferta de plataformas colaborativas deve ser realizada com previsão de retorno sobre o investimento e sucesso em nível de gestão e satisfação de usuários; para isso, torna-se necessário um conhecimento mais sistemático sobre aspetos a serem priorizados, a exemplo das ações gerenciais mínimas aqui sugeridas em cada estágio do ciclo de vida de uma CMI. Por outro lado, o sucesso de plataformas colaborativas tem-se mostrado contingente a uma série de fatores aparentemente imponderáveis; a evidência mais imediata disso é o frequente surgimento de ideias inovadoras (que, por pressuposto, rompem com a lógica corrente) e que se transformam em casos emblemáticos de redes e de colaboração online – como Orkut, YouTube, Wikipedia, Facebook e outros.

Embora os resultados empíricos tenham apresentado alinhamento considerado perfeito ao modelo conceitual (já que nenhum item se mostrou irrelevante ou deixou de se agrupar em fatores previstos), tal fato deve ser tomado com cautela.

Primeiro, a formulação dos itens (ações gerenciais) apresentou pouca variação conceitual e terminológica dentro de cada estágio do ciclo de vida, o que favorece a ocorrência de perceções homogêneas – e consequentes agrupamentos pelo entrevistado. Por outro lado, a semelhança de alguns itens serviu para manter coerência com as fontes teóricas e para medir a atenção do respondente a fenômenos redundantes. Segundo, as ações gerenciais são razoavelmente baseadas em bom senso (e a perceção de importância de todas é evidência disso), o que talvez não as caracterize como ações distintivas. Terceiro, os estágios apresentados para o ciclo de vida de CMI são bastante fundamentais e podem, portanto, não representar toda a complexidade possível. De fato, Isoni Filho et al. (2010) discutem a possível existência de um sexto estágio, chamado «transformação», porém esse estágio não segue uma lógica simples – podendo ocorrer em momentos diversos do ciclo de vida –, o que talvez impusesse complexidade indesejável à investigação empírica da presente pesquisa exploratória. Por fim, dado que a investigação empírica foi realizada junto a gestores, resultados diferentes – e, portanto, ações para o sucesso de CMI – talvez emergissem caso os respondentes fossem membros sem papel gerencial.

Como primeira sugestão para pesquisas futuras, estimula-se a realização de múltiplas validações empíricas das ações e estágios aqui descritos. Uma segunda sugestão seria aplicar o método de análise de redes sociais (Wellman, 1988; Wasserman e Faust, 1994) para estimar a presença e a influência dos papeis gerenciais entre membros de uma CMI . Por fim, interessaria entender os eventos que disparam o encerramento prematuro de uma comunidade, de modo a serem elaboradas ações gerenciais para evitá-lo.

 

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Recebido em março de 2010 e aceite em novembro de 2011.

Received in March 2010 and accepted in November 2011.